[Tribune] Intensité concurrentielle et océan bleu

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Dans une période d’incertitude, où couve une crise économique, les entreprises et leurs équipes marketing sont invitées à réajuster leur stratégie. L’économie de la distanciation a changé les règles du jeu et permet l’émergence d’une nouvelle concurrence, souvent disruptive dans ses approches.

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Rendue célèbre par les cinq forces de Michaël Porter, l’intensité concurrentielle peut être définie tantôt comme l’échange de mouvements (Porter), tantôt le degré d’agressivité et de rapidité des actions et des ripostes engagées par les entreprises pour se concurrencer sur un marché (Chen), ou encore le nombre d’entreprises qui sont en concurrence sur le marché et l’âpreté de la compétition qu’elles se livrent sur ce marché (Muller). L’intensité concurrentielle peut donc être résumée au degré de lutte que se livrent des concurrents sur un marché : le nombre d’actions, de ripostes, le degré d’agressivité offensive, de rapidité de ces actions sur ce marché. Avec la numérisation du nombre de services, l’émergence du modèle SaaS, les risques et les opportunités sont nombreux.L’intensité concurrentielle : raison d’être du marketeur ? Face à la concurrence, toujours plus présente, le directeur marketing est toujours en proie à de multiples dilemmes : faut-il accentuer la publicité, jouer sur les prix, réaliser des promotions, diversifier le portefeuille ? Peut-être accentuer les services, développer de nouveaux canaux de distribution, les points de présence, la sollicitation plus ou moins forte des forces de vente ? Un peu de tout de ça, mais dans quel ordre ? Fondamentalement, la beauté du marketing réside dans cette palette de choix et les orientations choisies pour tenter de gagner des parts de marché et de contrer la concurrence. Tout est question d’engagement : quelle intensité dans l’attaque ? Sur quel terrain ? Le vocabulaire belliciste est omniprésent, on peut le regretter, mais le marketing est bien en guerre contre la concurrence, avec ses propres armes. De nouveaux outils et de nouvelles tactiques émergent d’ailleurs : l’ABM, le growthacking, pour n’en citer que deux.L’erreur serait toutefois de ne se concentrer que sur ses concurrents et d’abandonner le client. Il faut effectivement oublier ce vocabulaire lorsque l’on s’adresse à ses prospects. Ces derniers ont repris le pouvoir, ils souhaitent une relation de valeur avec les offreurs. Ils sont d’ailleurs déjà lassés des techniques automatisées du social selling et s’attendent à un marketing plus émotionnel qu’agressif. En ce sens, la réponse peut être stratégique, tactique, réactive ou proactive.

Être leader ou changer de terrainW. Chan Kim et Renée Mauborgne ont théorisé, au travers de leur ouvrage publié en 2005, le nécessaire changement de paradigme d’une stratégie d’entreprise pour découvrir (voire créer) un marché inconnu, non affecté par la concurrence. Ce qu’ils désignent comme  » l’océan bleu « . L’idée est bien de redéfinir les règles du jeu par la disruption, dans un marché saturé ou en déclin. Dans cette approche, le marketing joue un rôle important, qui se traduit, entre autres, dans la recherche de l’innovation utile (qui colle aux usages), dans sa valorisation et dans la définition de la valeur perçue.Cet océan bleu n’est toutefois pas éternel ; les concurrents, en copiant cette stratégie, le rendront rapidement rouge. Ce qui engage l’entreprise à constamment rechercher de nouveaux océans bleus.Il serait toutefois trop facile de blâmer le manque d’innovation de l’entreprise dans son ensemble, ou son absence de vision stratégique, pour effectuer le nécessaire pivot afin de surprendre la concurrence et surtout intéresser les prospects. La clé réside dans la connaissance fine des besoins du client : ceux qu’il exprime et ceux, nouveaux, qui seront suscités. Au marketeur d’être créatif.Jean-Denis Garo est directeur marketing dans le secteur du SaaS, passionné par les sujets d’Influence et de ContentMarketing, Auteur, chroniqueur, président du CMIT (club des marketeurs CMO in tech).

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